丰田式生产管理原则.docx

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丰田式生产管理原则杜绝白费任何一点材料、人力、时刻、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最差不多的概念。随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益猛烈的竞争中连续保持利润增长丰田式生产管理原则.docx，最近更提出“世界第一”的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的 15%，显示了其迈向世界顶点的决心。丰田 2002 年第一季财报显示，丰田的净利为 3523 亿日元 (29.1 亿美元 )，2001 年同期增长了 1 倍多，而销售额则上升了 20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为 9.8%，超过了本田的 8.8%，更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为 3.7%，福特为 1.6%丰田生产管理模式分析，克莱斯勒为 4.8%。丰田是如何做到这些的呢？我以为，丰田连续保持增长的关键丰田生产管理模式分析，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提升整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商，越来越依靠于折扣来坚持销售丰田生产管理模式分析，关于丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“ UMR 打算” ( Plan)，用来强化汽车基干零件的设计开发能力，提升效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目的是使生产引擎设备小型化、作业工程简单化，同时贯彻生产一体化，在工厂透过中心看板就能够把握所有汽车制程进度。由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力，其零件成本只占汽车总成本的 1/20，而销售一台 5000 美元的汽车，成本只需 2000 美元，无形中大大提升了利润。丰田保持增长的基础是变革的决心、讲究效率的意志力，是丰田汽车领导者如名誉会长丰田章一郎等人所倡导的企业文化。因此，当我听到丰田关于今年 (2003 年 3 月止的会计年度 )再次制造高利润的纪录表示专门有信心时，一点都不讶异！日前，丰田社长张富士夫 (Fujio Cho)获选为美国《商业周刊》（2003/1/13 期）世界 15 位最杰出经理人之一，因为丰田是日本首家税前盈余超过 1兆日元 (87.4 亿美元， 2001/4～2002/3)的企业。在日本经济被人形容为“处在黑洞犹看不见曙光”之际，张富士夫现在能获选，具有相当典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离逆境，唯独的良方确实是打破传统产业藩篱，引进“丰田式的生产治理” 。 那么，丰田生产治理的关键原则是什么呢？我专门归纳如下：建立看板体系 确实是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求 (比方需要多少零件、 何时补货等等 )，亦即逆向操纵生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节约库存成本 (达到零库存 )，更重要是能提升流程的效率。强调实时存货 依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产治理概念，在 20 世纪 80 年代就差不多为美国企业所用，并有专门多成功案例。标准作业完全化 丰田对生产的内容、顺序、时刻操纵和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装轮胎和引擎需要几分几秒等等。但这并不是讲标准是一成不变的，只要工作人员发觉了更好更有效率的方法，就能够变更标准作业。杜绝白费和模糊 杜绝白费任何一点材料、人力、时刻、空间、能量、运输等资源，是丰田生产方式最差不多的概念。丰田要求每个职员在每一项作业环节里，都要重复咨询什么原因 (Why) ，然后想如何做 (How)，即“5 W1H”，并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。生产平准化 平准化指的是“取量均值性” 。如果后一个工程生产作业的取量变化大，则前一个作业工程必须预备最高量，由此造成库存白费。丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值，也确实是前后一致，为的是将需求与供应达成平准，降低库存与生产白费。活人、活空间 在对流程进行持续改善的过程中，丰田发觉，在生产量不变的情形下，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间能够做灵活的运用。人员也是一样，如果一个生产线上有 6 个人，在组装时抽掉 1 个人丰田式生产管理原则.docx，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由 6 个人变成 5 个人，原先那个人的工作被其他 5 人取代。如此灵活的工作体系， 丰田称呼为 “活人、活空间”，即鼓舞职员都成为“多能工” ，