国家电投集团：推进央企治理体系和治理能力现代化举措
国家电投集团：推进央企治理体系和治理能力现代化举措
中央企业构建现代化的治理架构与能力，构成了国家整体治理现代化进程的关键环节。致力于打造一套与国有资本投资公司相匹配的管理体制和运作机制，这被视为提升中央企业成本控制和效率的关键措施。清晰界定总部职责范围，对组织架构进行优化调整；公布权责明细，简化审批流程；打造国有资本投资企业，推动现代化管理体系建设……在国家电投集团公司针对“总部机关化”问题的处理上，为中央企业树立了典范。
自党的十九大召开以来，国家电投秉持“一以贯之”的原则，严格执行党的十九大提出的各项精神和深化国资国企改革的各项决策，致力于打造“世界级清洁能源企业”这一宏伟目标，并坚守“先进能源技术开发者、清洁低碳能源提供者、能源生态系统整合者”的战略角色，强化党的领导地位，不断完善体制与机制，稳步推进国有资本投资公司的改革进程，企业的核心竞争力持续得到提升。
然而，相较于中央巡视整改的标准和市场化改革的趋势国家电投集团：推进央企治理体系和治理能力现代化举措，总部机构的职能配置有待改进，部分部门和职位名称仍带有明显的行政印记；公司的法人治理结构有待加强，决策层的权责边界尚不明确；工作流程需要进一步优化，管理环节需要进一步精简；会议频繁、文件众多，检查评估过于注重痕迹管理，总部提供的服务意识有待提升……这些问题在央企总部普遍存在，国家电投党组精准定位问题，结合国有资本投资公司的改革，坚持从顶层进行设计、实施精准对策，已采取了一系列行动。
国家电投集团公司人力资源部主任余文宝指出，总部改革的焦点在于完善组织架构，并清晰界定总部与各经营单位的职责和权限。目前，众多二级单位的决策过度集中在总部，然而总部人员有限，且地处远离市场的前线，难以替代经营单位进行科学的决策。公司决定将总部设立为战略决策的核心和资本运作的关键平台，集中精力承担党建领导、战略协调、资本运作、资源整合、干部培养以及风险管理的六大职责。
改革实施后，国家电投总部已停止直接参与生产经营，火电部、水电与新能源部、协同产业部以及物资管理部这四个专业管理部门亦被撤销国有企业总部机关化，并将生产运营管理的职责予以下放。同时，新成立了法人治理部，致力于强化力量，探索构建具有中国特色的现代国有企业制度，以提升公司的治理水平。经过调整，总部部门数量由原先的20个精简至16个。
在人员编制问题上，国家电投集团总部的人员数量已从原先的379人缩减至324人，其中部门领导岗位的数量也从79个减少到了46个。接下来，总部的人员编制将进一步压缩至300人以下，而当前的机构调整工作已经彻底完成并已落实到位。
权责清单是总部职能转型的重要抓手。2015年，国家电投正式发布了权力清单A版，对总部拥有的权力进行了大幅精简国家电投集团：推进央企治理体系和治理能力现代化举措，从原先的272项减少至117项，缩减幅度高达57%，特别是生产运营方面的权限，基本实现了下放。2017年3月，我们对权力清单A版进行了升级，推出了B版。这一版重点强调了分类授权和“放管结合”的原则。权责事项从原先的646项精简至129项，审批事项也从197项缩减到40项。我们成功实现了授权放权的“两个80%”目标，并将国家禁止、限制、控制类业务以及风险较高的业务审批权限集中至总部。
国家电投依据总部职能的明确定位，进行了层级上的逐步放宽，推出了总部权责清单的C版。在这一版清单中，权力下放和授权的具体措施被明确落实到各个二级单位，旨在实现“经营主体自主经营、决策主体自主决策”的目标。权责清单C版将二级单位划分为重大专项、研发与创新、产业平台、常规产业、核能、金融、服务与保障等七个类别，根据不同企业的特点采取有针对性的策略，进行分类管理。对于投资额不超过30亿元的新能源项目国有企业总部机关化，产业平台、上市公司及其子公司有权自行作出决策。针对旗下如氢能公司、中能融合等市场化程度较高的子企业，它们有权自主确定用工方案、基本工资的分配方式，力求一次性建立起全新的体制和机制。而对于参与“双百行动”以及落实董事会职权的子企业，应进一步扩大在投资决策、薪酬分配、用工计划等方面的授权和放权范围。
余文宝指出，作为国家资本投资公司试点的企业，我们不断强化并优化了公司的治理体系，提升了治理水平。公司对决策主体、流程以及方法进行了规范化，对董事会会议和总经理办公会议的议事规则进行了修订和改进，并组建了一支专业的董事会和监事会成员团队。在未来的发展中，集团将强化董事会职能，并派遣专职董事和监事负责对下属单位的监管，同时，将更加依赖产权和资本的联系国有企业总部机关化，以及通过行使股东权利和发挥董事职能等途径，全面履行出资人的责任，从而实现从传统的“职能管理”向现代“公司治理”的过渡。
